La sfida del trasporto pubblico locale, fra innovazione e tradizione

Marco Beltrami (laureato in Ingegneria Meccanica all'Università di Genova, dove ha conseguito anche un master in Ingegneria Impiantistico-Nucleare), ha operato per oltre trent’anni nel settore della consulenza di direzione, in società nazionali e internazionali (IBM, PwC,..) di diverse dimensioni e complessità, rivestendo anche importanti ruoli manageriali. Si è occupato in particolar modo di sviluppo di strategie e di assetti organizzativi, coniugando le competenze organizzative con i trend tecnologici.
Ha una profonda conoscenza dei temi legati all’innovazione e alla mobilità, sia per avere coordinato specifici progetti in aziende del settore, sia per essersi occupato di Smart City nelle sue diverse declinazioni.
Da sempre molto attento a favorire lo sviluppo della competenza e della professionalità nei ruoli manageriali e consulenziali, è stato presidente nazionale di associazioni professionali e professore a contratto in diverse università su temi legati al management e al marketing.
Nell’ottobre 2017 è stato nominato Amministratore Unico di AMT Genova (www.amt.genova.it),società da 2.800 dipendenti, che gestisce il trasporto pubblico nell’area metropolitana di Genova. Nel 2021 è stato confermato nel ruolo di Presidente, ruolo che gestisce tuttora.
Attivo nella vita professionale, politica e culturale del territorio.

L'intervista che si propone presenta alcuni interessanti spunti di interesse sotto il profilo manageriale, in quanto evidenzia le specificità del trasporto pubblico locale: un settore tradizionale, che si trova oggi al centro di importanti trend innovativi e che presenta problematiche strategico-gestionali sfidanti,dovendo conciliare le istanze proprie del servizio pubblico con la pressante richiesta di elevati livelli di servizio e di sostenibilità.

AMT ha oltre un secolo di vita. Quali sono state le date fondamentali della storia di questa azienda?

Muoversi è un’esigenza fondamentale dell’uomo. Gli spostamenti sono una costante nello sviluppo delle società e delle città. Anche a Genova nasce molto presto un articolato sistema di trasporto pubblico, prima con le carrozze a cavalli, gli Omnibus, che fanno la loro comparsa nel 1873, poi, quando l’energia elettrica soppianta quella animale, sono i tram e i sistemi a fune ad affermarsi. Per tutto l’Ottocento tre piccole compagnie hanno in concessione il trasporto pubblico genovese, una miscellanea di capitale straniero che arriva a Genova grazie alla vocazione portuale e commerciale della città: la Società di Ferrovie Elettriche e Funicolari FEF a capitale svizzero, la Società Tramways Orientali a capitale belga e italiano e la Compagnia Generale Francese dei Tramways. La svolta per il trasporto pubblico genovese arriva con la società tedesca AEG che nel 1895 fonda la UITE, l’Unione Italiana Tramways Elettrici, che assorbirà progressivamente le tre piccole compagnie in un’unica grande società. Sono i decenni in cui viene realizzata un’articolata rete di tram a servizio delle principali direttrici cittadine.

Parallelamente, gli anni a cavallo tra Ottocento e Novecento sono anche gli anni dei grandi visionari innovatori che vedono nei nascenti quartieri collinari della città un’opportunità di sviluppo dei trasporti. Si affaccia così a Genova un’alba tecnologica e ingegneristica che si traduce in una serie di progetti presentati al Comune per la realizzazione di ascensori e funicolari. Nel 1891 entra in servizio la funicolare Sant’Anna, tra il 1895 e il 1897 viene attivata la funicolare del Righi, di fine ‘800 è la ferrovia a cremagliera di Granarolo, nel 1909 viene inaugurato l’ascensore di Castelletto Levante e via via tutti gli altri. È l’impronta genetica dei trasporti pubblici cittadini, il DNA della tecnologia elettrica applicata alla mobilità che contraddistingue ancora oggi l’idea di Trasporto Pubblico Locale (TPL) della città: trasporti green, sviluppo della mobilità sostenibile, innovazione, visione.

Per passare dalla UITE all’azienda di trasporti interamente pubblica ci vorranno 70 anni. Nel settembre 1965 la UITE chiude definitivamente la sua attività di società per azioni: nasce l'Azienda Municipalizzata Trasporti (AMT) che diventerà negli anni ’90 prima azienda speciale e poi, mantenendo sempre l’acronimo AMT ma sostituendo l’aggettivo Municipalizzata con il sostantivo Mobilità, una società per azioni a capitale interamente pubblico. Una storia, quella del TPL genovese, lunga più di 120 anni, che costituisce le fondamenta del nostro presente e ci permette di guardare da un punto di vista privilegiato il futuro green della mobilità genovese.

Il gruppo fa riferimento a uno slogan suggestivo " Ogni giorno da 120 anni muoviamo Genova". Cosa significa in termini di valori e cultura aziendale? Qual è il purpose che orienta le scelte strategiche dell’impresa?

AMT è un’azienda dalla lunga storia, si avvale di una profonda esperienza nel settore, nonché di una tradizione altrettanto profonda. Un enorme know how che rappresenta il nostro bagaglio culturale, fatto non solo di sapere, ma anche di persone. Il fatto che la storia di AMT abbia radici antiche non significa però che non debba evolvere, crescere, innovare, cambiare, in funzione di quella che sarà la mobilità del futuro.

La nostra Vision, definita nel 2018, “Diventare leader del trasporto pubblico in Italia per tecnologie utilizzate e capacità di soddisfare le esigenze di mobilità dei cittadini al fine di contraddistinguere la Città Metropolitana di Genova per il suo sistema di trasporti pubblici” ci stimola a valorizzare la multimodalità di AMT, a essere innovativi, a diventare un elemento di differenziazione positiva per la città metropolitana.

In particolare AMT condivide con l’amministrazione l’idea che il trasporto pubblico sia un fattore distintivo nella “competizione” fra le città per attrarre talenti e investimenti.

In termini operativi il TPL genovese del futuro poggerà su tre grandi pilastri: assi di forza (bus e metro) ad alta capacità e frequenza sulle grandi direttrici di spostamento, linee di adduzione (carichi comunque importanti con buona frequenza) che portano agli assi di forza, servizi a chiamata per gestire carichi ridotti e periferici. Il tutto rientra nella grande sfida dell’elettrico: la mobilità del futuro sarà green, una strada fortemente indicata dall’amministrazione comunale genovese e ben tracciata.

Questo porterà a ipotizzare una vivibilità completamente diversa della nostra città: la riduzione di emissioni nocive, una silenziosità che trasforma il territorio e una qualità del servizio che può attrarre nuova clientela.

Quali sono le principali criticità ed i fattori di successo del business del trasporto pubblico? In che modo i cambiamenti verificatisi negli anni recenti (innovazione tecnologica e pandemia in primis) hanno impattato sulle scelte aziendali?

Nel mondo dei trasporti convergono tutte le tecnologie (IoT, AI, Big Data...); è un settore dove tutte le nuove tecnologie trovano importanti applicazioni. In questo senso è un settore in forte trasformazione. D’altro canto è anche un business “vecchio”, che esiste da tanti anni e si porta dietro abitudini e prassi a volte datate. L’innovazione comunque non ci spaventa: l’affrontiamo con determinazione, competenza e creatività per dare sempre più servizi efficaci ai genovesi.

In termini di criticità c’è un aspetto che sento molto e trovo caratterizzante per il settore. Riguarda l’ambiguità tra essere un servizio finanziato (cioè costi coperti da finanziamenti pubblici) o un servizio a mercato (costi coperti dalla vendita dei biglietti e altre attività commerciali). I riferimenti normativi richiedono circa il 35% di copertura dei costi operativi con ricavi propri (risultato raggiunto da AMT e da poche aziende del settore): questo vuol dire che quasi due terzi dei costi sono da modello coperti da finanziamenti pubblici, cioè dal Fondo Nazionale Trasporti e altri contributi locali. Questa natura ibrida rende l’azienda sempre dipendente dal finanziamento pubblico, per sua natura statico nei valori e incapace di valorizzare le trasformazioni aziendali. Anche i ricavi commerciali sono poi subordinati ad accordi con le amministrazioni locali o con i gestori del contratto di servizio, in ultima sostanza decisioni politiche e non di solo business.

Questi aspetti, uniti a una legislazione di settore particolarmente articolata e con numerose sovrapposizioni, rendono di fatto difficile gestire e pianificare con le classiche logiche industriali.

Il Covid è ed è stato una sfida operativa nel periodo della pandemia (garantire il servizio, sanificazioni….), ma è soprattutto qualcosa ancora da mettere a fuoco nei suoi impatti  futuri rispetto alla domanda. In questi mesi la domanda ha ripreso a salire, ma siamo ancora ben lontani dai carichi che avevamo nel 2019. Rimangono ancora domande aperte…in che misura lo smart working si affermerà? Abitudini, comportamenti acquisiti e timori maturati nel periodo Covid rimarranno nel tempo o si perderanno? È molto probabile che l’intero sistema dei trasporti debba essere ripensato nell’offerta e nelle forme di finanziamento.

Il successo del trasporto pubblico, a parere mio, si giocherà sulla qualità, ma più precisamente sulla capacità di avere un servizio aderente alla domanda. Questo vuol dire analisi della domanda e dei flussi anche in tempo reale (big data, analisi predittiva…), servizi ben progettati e dinamici nel dimensionamento su assi di forza e linee di adduzione, grande crescita dei servizi a chiamata. In chiave prospettica dovremo investire su soluzioni MaaS[1] che superino la logica di silos dell’attuale offerta di trasporto (taxi, sistemi in sharing, TPL...) e integrino fra loro i diversi servizi di trasporto in ottica cliente.

Innovazione, sostenibilità, orientamento al cliente ed efficienza rappresentano altrettanti obiettivi, sfide non sempre conciliabili. Quali priorità guidano il management nella definizione delle strategie aziendali?

L’aspetto innovativo ora forse più visibile è il passaggio all’elettrico, che non è la semplice sostituzione di mezzi termici con mezzi elettrici ma richiede la riprogettazione dell’intero sistema. Gli investimenti, molto consistenti, devono coprire in maniera organica tutti questi aspetti.

Al momento il costo dei mezzi elettrici rimane ancora molto elevato, più del doppio di un mezzo termico di analoghe dimensioni, ma le prospettive, legate in particolare allo sviluppo delle tecnologie di nuovi tipi di batterie, prevedono un calo piuttosto rapido. Molto consistenti rimangono però gli investimenti per le infrastrutture di ricarica. Aspetti di significativo impatto economico e spesso non conosciuti riguardano la riorganizzazione del servizio per le ancora limitate autonomie e l’incremento di spazi richiesto in rimessa per la gestione delle ricariche. Tutto questo va ovviamente confrontato con la riduzione dell’inquinamento, anche sonoro, in ambito urbano, e una dolcezza di guida che trasforma la qualità del servizio.

Il passaggio all’elettrico è forse l’aspetto più visibile ma centrale nelle strategie rimane il cliente, con tutte le difficoltà già riportate e con la consapevolezza di dover fare di più. Due aspetti relativi all’orientamento al cliente vanno tenuti presente e fra loro armonizzati: il dimensionamento del servizio coerente con la domanda (frequenze, tragitti e orari) e la qualità del servizio in senso più tradizionale (pulizia, cortesia, sicurezza, informazione…). I risultati delle ultime indagini di Customer Satisfaction sono stati positivi e incoraggianti.

Ultimo aspetto da citare, ma non meno importante, riguarda il capitale umano: il nostro settore è Human Intensive e quindi la corretta gestione dell’organico nei suoi aspetti quantitativi e qualitativi è un fattore di estrema importanza.

Strategie di sviluppo del servizio e gestione integrata del bacino urbano ed extraurbano sono tra loro strettamente connesse. Quali criteri hanno guidato l’azienda in questo percorso?

La gestione integrata da parte di AMT del bacino urbano e extraurbano è stata un successo: l’integrazione operativa sta procedendo secondo i piani; ogni giorno mettiamo a punto un altro tassello, tutti collaboriamo per individuare le migliori soluzioni, ovunque esse siano. Emergono anche interessanti idee di integrazione del servizio con impatto su qualità e costi. Come azienda unica stiamo dunque crescendo, naturalmente dal punto di vista dei mezzi e delle persone, ma anche dei servizi.
Più in generale, come azienda cerchiamo di definire/aggiornare ogni anno le nostre priorità per poterle comunicare a tutto il personale, creare condivisione e allineare gli sforzi.

Per il 2022 abbiamo definito un piano di lavoro articolato su quattro priorità, ciascuna contraddistinta anche da uno slogan che aiuta a cogliere il messaggio essenziale:

1. Consolidamento aziendale - “Far funzionare bene AMT ora e domani”

2. Trasformazione della mobilità metropolitana - “Sviluppare e integrare nuove strutture”

3. Sostenibilità, mobilità elettrica e transizione energetica - “Per un’azienda moderna e sostenibile”

4. Evoluzione e trasformazione del servizio - “Il mondo cambia, il nostro servizio si trasforma”

Ciascuna priorità è stata poi articolata in aree d’intervento e piano di azioni. L’enorme sfida che affrontiamo quotidianamente è gestire trasformazione e progettualità, garantendo nello stesso tempo il servizio h24.

È di estrema attualità, a livello tanto accademico quanto imprenditoriale, il tema del rapporto tra impresa e società civile: la Corporate Social Responsibility e il bilancio sociale sono tematiche (e pratiche) che interessano ormai ogni business. Come si declinano questi concetti nel settore del trasporto pubblico?

Noi siamo in una situazione particolare: il TPL è uno dei cardini dello sviluppo sostenibile, la nostra attività è già quindi “fare sostenibilità”. Nello stesso tempo dobbiamo fare sostenibilità nei nostri processi operativi. L’attenzione sulla sostenibilità spesso si focalizza sugli autobus e sul passaggio all’elettrico perché qui è maggiore la trasformazione, ma è da ricordare l’importantissimo contributo della metropolitana, tutta elettrica e in espansione, e, molto caratteristico della città di Genova, dei cosiddetti mezzi verticali, ascensori, funicolari e cremagliera.

Lavoriamo poi su tutto quello che può ridurre emissioni e consumi: i progetti più significativi hanno riguardato il passaggio all’illuminazione a led nelle rimesse e in metropolitana.

Nel servizio extraurbano abbiamo poi bene in mente il valore sociale dei collegamenti con le frazioni e i paesi dell’entroterra, dove la “corriera” è uno degli elementi fondamentali per garantire la vivibilità del territorio.

Ci tengo anche a evidenziare che la sostenibilità deve essere anche economica: l’azienda deve riuscire a erogare il servizio ottimale garantendo l’equilibrio economico aziendale. Certo è fondamentale aumentare l’efficienza e il nostro impegno su questo è costante, ma esiste anche un tema di risorse disponibili che sono limitate e dimensionate su un certo livello di servizio (Contratto di Servizio con Città Metropolitana). Quando ricevo richieste di potenziamento del servizio, quando mi viene chiesto di rinforzare una linea, mettere più autobus, spesso chiedo in maniera provocatoria su quale linea dovrebbe essere ridotto il servizio.

Da qualche anno l’azienda ha accelerato le attività di innovazione, anche attraverso una intensificazione delle relazioni con Università e centri di ricerca. In che cosa si concretizza questo rapporto?

Come già detto nel nostro settore arrivano tutte le tecnologie: occorre quindi avere chiarezza, nei limiti del possibile, di cosa comporteranno e dei tempi in cui manifesteranno i loro effetti. In altri termini governare l’impatto della tecnologia e non semplicemente subirla.

Alcuni anni fa abbiamo lanciato #AMTInnova, il programma di lavoro di AMT che ha l’obiettivo di identificare e avviare progetti di Innovazione, Ricerca e Sviluppo (IRS) sui temi della mobilità intelligente ma più in generale su tutta l’innovazione che impatta sul settore. Questo ci è servito per incubare alcune iniziative e renderle concrete sperimentazioni. Nel tempo abbiamo poi creato anche una unità Innovazione del Servizio, con il preciso scopo di capire come l’innovazione, non solo tecnologica, avrebbe impattato sul nostro settore e sulla nostra azienda.

Abbiamo costruito un forte sistema di relazioni con molti player tecnologici del territorio, ci siamo aperti allo scambio e al dialogo. Abbiamo partecipato alle call su numerosi progetti finanziati (POR, Horizon,…) e abbiamo avuto successo. Dialoghiamo costantemente con i diversi Dipartimenti dell'Università di Genova e con i Poli di ricerca e innovazione presenti sul territorio. Con player internazionali come Hitachi Rail abbiamo lavorato in logica di co-creation per sviluppare GoGoGe, la soluzione MaaS forse ora più evoluta in Italia.

In generale ci siamo proposti come uno stakeholder del territorio disponibile al dialogo e alla condivisione di strategie e progetti.

Quali sono i traguardi raggiunti negli ultimi anni di cui si sente particolarmente orgoglioso?

Quando sono arrivato in azienda ho trovato una realtà ricca di esperienza e competenze ma forse un po’ stanca e demotivata, senza una visione e una spinta alla trasformazione ed al cambiamento. Ho lavorato soprattutto su questo aspetto: liberare e valorizzare energie e competenze già presenti in azienda. Innovazione e cambiamento sono diventati le parole su cui ho battuto di più.
All’inizio era soprattutto l’idea di pensare in maniera innovativa alle possibilità che forniva la nuova tecnologia della trazione elettrica (applicata al trasporto pubblico), ma presto si è trasformata, grazie anche alla forte spinta dell’amministrazione comunale, in un approccio più ampio in grado di cambiare drasticamente il paradigma del trasporto pubblico di massa, trasformandolo da mero spostamento a nuova occasione di sviluppo e rinnovamento.
Ad esempio, a partire dal 2018, AMT è diventata rapidamente pioniera nel panorama nazionale delle sperimentazioni di tecnologie e veicoli elettrici: tra il 2018 e il 2019 sono stati testati a Genova 10 mezzi elettrici diversi per marca, modello e dimensioni. Abbiamo lavorato molto per accreditarci nel mondo dei produttori di mezzi elettrici e abbiamo così ottenuto la collaborazione delle tante case produttrici che hanno visto in AMT la possibilità di sperimentare su strada le nuove tecnologie, in alcuni casi veri e propri prototipi, e raccogliere importanti dati sulle performance dei veicoli. AMT è ora riconosciuta come una delle aziende più avanti sul tema elettrico.

A livello di ambizione personale ho sempre cercato di dimostrare che si può fare “azienda” anche in organizzazioni pubbliche, che il valore della squadra, la condivisione di obiettivi e visione potessero attivare anche in aziende a capitale pubblico le energie e le capacità delle tante risorse qualificate presenti in azienda. Sono soddisfatto più che di una singola cosa, del percorso avviato e dei riscontri complessivi avuti.

[1] Mobility as a Service. Il Dipartimento per la trasformazione digitale del Governo Italiano definisce MAAS come “un concetto globale di mobilità che prevede l'integrazione di molteplici servizi di trasporto pubblico e privato accessibili grazie ad un unico canale digitale”.