Il percorso evolutivo di Ansaldo STS verso una leadership globale

Sergio De Luca si è laureato in Ingegneria Elettrotecnica presso il Politecnico di Torino, dove ha svolto attività didattica e di ricerca, ed è autore di pubblicazioni scientifiche.

Ha incominciato la sua collaborazione con il gruppo Finmeccanica nel 1975. Dal 1981 opera nel business ferroviario di Ansaldo, ricoprendo incarichi di responsabilità nelle diverse realtà aziendali in cui questo business si è via via articolato. Dal 2007 è Amministratore Delegato (CEO) di Ansaldo STS S.p.A., ed ha guidato la società in un percorso di sviluppo che l'ha portata ad affermarsi come uno dei principali player del settore a livello internazionale e che la vede impegnata in prospettiva a difendere il proprio ruolo sul mercato, dentro o fuori Finmeccanica.

E' una storia di successo che vale la pena di ricostruire attraverso le parole del protagonista, con riferimento da un lato alla mission, alle risorse, ai valori aziendali e dall'altro alle sfide legate alla evoluzione dello scenario competitivo e dei fattori critici di successo.

Ing. De Luca, può raccontarci come si è arrivati a fare di Ansaldo STS un player di primo piano a livello internazionale nel settore dei trasporti ferroviari? Quali sono le origini lontane e vicine di questa realtà aziendale, con riferimento soprattutto alle scelte realizzate nel 2006?

Il 2006 fu l’anno della costituzione e della quotazione alla borsa di Milano di Ansaldo STS, il nuovo soggetto giuridico nel quale confluirono due dei tre tronconi (segnalamento e sistemi di trasporto) nei quali, sciaguratamente, nel 2001 era stata suddivisa Ansaldo Trasporti, che aveva precedentemente riunite tutte le attività di Ansaldo-Finmeccanica nel settore dei trasporti ferroviari. Il business del materiale rotabile rimase isolato in Ansaldo Breda.

Ansaldo STS nacque con alcune connotazioni positive, che ne hanno determinato, finora, la sopravvivenza e lo sviluppo:

• Una solida e riconosciuta competenza in alcune tecnologie cruciali
  • Le metropolitane automatiche, in virtù dell’esperienza acquisita con la realizzazione della metropolitana driverless di Copenaghen
  • Il radiosegnalamento a standard europeo, ERTMS, che in quegli anni si veniva consolidando e che aveva avuto nel 2005 con l’Alta Velocità italiana la sua prima implementazione sulla tratta Roma-Napoli
• Una impareggiabile presenza domestica su molti mercati mondiali (Italia, Francia, Stati Uniti, Australia), conseguenza delle acquisizioni, alla fine degli anni ’80, di industrie leader di mercato in quei paesi (l’americana Union Switch & Signal e la francese CSEE).
• Una solida posizione finanziaria ed un altrettanto solido portafoglio ordini.

La forza tecnologica e finanziaria, le referenze ed un footprint veramente internazionale costituiscono oggi come allora le ragioni del successo di Ansaldo STS.

Come si articola a livello internazionale il settore dei trasporti ferroviari, e qual è in questo quadro la posizione di Ansaldo STS?

L’industria della costruzione dei sistemi di trasporto alla quale appartiene Ansaldo STS si articola in tre segmenti principali:

• Il segnalamento
• Il materiale rotabile
• I sistemi di trasporto “turnkey” risultanti dall’integrazione tecnologica di sotto-sistemi tra i quali il segnalamento è il più importante, seguito a ruota dal materiale rotabile

Ansaldo STS è tra i leader globali nei settori del segnalamento e dei sistemi di trasporto ma non è direttamente attiva nel materiale rotabile. 

I player globali nel settore dei sistemi ferroviari si possono suddividere in tre categorie:

• Global fully integrated players: competono direttamente nei tre business; sono tre, Siemens (Germania), Alstom (Francia), e Bombardier (Canada)
• Global technology specialists: competono direttamente in un unico business; nel segnalamento, dopo l’acquisizione di Invensys Rail da parte di Siemens, è rimasta solo Thales (Francia) mentre nel materiale rotabile ce ne sono vari, ad esempio Stadler (Svizzera), CAF (Spagna), Rotem (Sud Corea), CSR (Cina) o CNR (Cina)
• Other global players: competono direttamente in due dei tre business; Ansaldo STS, attiva nel segnalamento e nei sistemi di trasporto appartiene a questa categoria così come vi appartengono le divisioni trasporti di grandi gruppi come Hitachi (Giappone) e General Electric (USA), entrambe attive nel materiale rotabile ma anche nel segnalamento.

In aggiunta esistono anche i più piccoli Niche/Local Specialists che concentrandosi o su una geografia o su prodotti specifici, compensano con focus e flessibilità la mancanza di presenza globale.

Quali sono le più significative tendenze evolutive che hanno caratterizzato e caratterizzano il settore, a partire dal 2006, e quali i cambiamenti che eventualmente si configurano nel quadro competitivo e nei fattori critici di successo?

Nonostante la crisi, il mercato di Ansaldo STS si è mantenuto globalmente sano e solido: vale oggi circa 15 miliardi di euro e cresce almeno del 3% l’anno.  Queste dinamiche positive sono il risultato di vari trend macro-economici: ad esempio la crescita demografica nei paesi emergenti, l’urbanizzazione, la creazione di mega-città e la globalizzazione del commercio di beni fisici. 

In questo contesto di mercato globalmente positivo, nell’arco degli ultimi 7 anni si possono comunque identificare tre fasi caratterizzate da alcuni trend chiave che si sono venuti ad aggiungere a quelli già presenti nelle fasi precedenti:

• 2006-2010: “standardizzazione e globalizzazione”

Al processo di standardizzazione volto a perseguire interoperabilità ed efficienza nei mercati occidentali tradizionali si aggiunge un’accelerata crescita dei paesi emergenti che non hanno grandi tradizioni ferroviarie e quindi spesso optano per tecnologie standard come ad esempio ERTMS

• 2010-2012: “competizione e pressione sui prezzi”

Nella seconda metà del 2010 la pressione sui prezzi ha cominciato a manifestarsi in modo molto concreto ed evidente, soprattutto nel business del segnalamento (più frammentato rispetto a quello dei sistemi di trasporto) ed in alcune regioni specifiche (ad esempio la Turchia).  Alla radice dell’aumentata pressione competitiva ci sono sicuramente la standardizzazione e la globalizzazione ma anche il fatto che molti player – inclusa Ansaldo STS – hanno lanciato importanti progetti di efficientamento.

• 2012-Oggi: “consolidamento”

L’acquisizione di Invensys Rail da parte di Siemens, annunciata nell’autunno del 2012, ha segnato l’avvio di un possibile ciclo di consolidamento del settore che porterà ad una maggiore polarizzazione del mercato.  Da un lato vi saranno pochi Global fully integrated players e dall’altro ci saranno invece vari Niche/local players mentre lo spazio per quelli che abbiamo chiamato Global technology specialists e Other global players si ridurrà fortemente.

Quali sono i punti di forza e le politiche su cui Ansaldo STS punta per sostenere il vantaggio competitivo e rispondere alle nuove sfide del mercato?

Dati i trends degli ultimi 7 anni, gli asset storici di Ansaldo STS hanno ovviamente rappresentato la base per importanti vantaggi competitivi che restano validi anche oggi:

• Solida e riconosciuta competenza in alcune tecnologie cruciali – sia di Segnalamento sia di Sistemi di trasporto
• Impareggiabile presenza domestica su molti mercati mondiali (Italia, Francia, Stati Uniti, Australia)
• Solida posizione finanziaria ed un altrettanto solido portafoglio ordini

Dal 2010, l’aumentata competizione e pressione sui prezzi ha richiesto un’attenzione maggiore su efficienza/efficacia e su selettività di mercato e prodotto.  Ansaldo STS ha risposto a queste sfide aggiuntive implementando un’organizzazione globale integrata, che è operativa dal gennaio 2010 e permette un controllo più efficace e centralizzato sulle decisioni strategiche chiave.  Inoltre ha lanciato una serie di programmi di efficientamento che avevano l’obiettivo iniziale di identificare risparmi per un valore di circa 300 milioni di euro (cumulati su tre anni) e che hanno abbondantemente superato l’obiettivo iniziale.  I programmi di efficientamento hanno impattato tutti gli elementi di costo: ad esempio costi esterni (materiali e servizi acquistati), funzioni di staff, costi degli stabilimenti produttivi, team di progetto.

Da fine 2012 si è aggiunta l’ulteriore sfida del “consolidamento” a cui Ansaldo STS sta rispondendo con una chiara visione/comprensione degli scenari competitivi e con un impegno esplicito del management a trovare una soluzione stabile che possa consentire ad Ansaldo STS di essere parte attiva ed integrata in un Global fully integrated player.  I percorsi per arrivare a questo risultato sono ovviamente molteplici ma passano attraverso accordi/partnership strategici e attività di M&A.  Da circa un anno nei progetti di sistemi di trasporto Ansaldo STS ha cominciato a collaborare maggiormente con vari produttori di materiale rotabile, sia Global fully integrated players sia Global technology specialists.  Queste collaborazioni forniscono opportunità per lavorare con altri attori e per avviare possibili discussioni su accordi/partnership.

Cosa ha significato per Ansaldo STS la crisi economica e finanziaria in atto ormai da diversi anni?

Come già discusso, il mercato di riferimento di Ansaldo STS non ha risentito in modo significativo della grave crisi finanziaria ed economica, grazie a trend macro-economici (es. crescita demografica e urbanizzazione) che nel loro insieme hanno sostanzialmente compensato i possibili effetti negativi della crisi economica sulla domanda di sistemi ferroviari di trasporto.  Tuttavia, in un mercato in gran parte finanziato da denari pubblici gli effetti della crisi si sono visti in due modi: 

• Come già discusso, aumentata competizione e pressione sui prezzi
• Evoluzione dei termini contrattuali verso forme di finanziamento con maggior apporto di capitale privato rispetto al passato e pagamenti in funzione del raggiungimento di milestones che prevedono consegne sempre più complete e meno parziali
• Ritardi nei pagamenti da parte di alcuni importanti clienti, sia in Italia, in misura più significativa, ma anche all’estero.

Quali sono le risorse aziendali ed i ruoli gestionali più rilevanti ai fini del vantaggio competitivo, e con quali politiche Ansaldo STS ne persegue lo sviluppo?

Ansaldo STS è un gruppo globale che gestisce progetti complessi che per essere eseguiti richiedono il coordinamento di risorse localizzate in varie parti del mondo.  Da questo derivano alcune priorità chiave per le risorse dell’azienda e per il loro sviluppo:

• Gestione globale: in un contesto multiculturale e multigeografico si è continuamente sottoposti alle svariate sollecitazioni della complessità (dall’organizzazione di una riunione con diversi fusi orari alla difficoltà di gestire proprie risorse dislocate in luoghi diversi); aspirare ad essere vincenti vuol dire anche ripensare continuamente l’efficacia della propria azione manageriale che deve essere basata su un mindset aperto, flessibile, capace di inquadrare, “ascoltare” ed interpretare i fenomeni in maniera sistemica e priva di pregiudizi
• Ruoli di progetto: la dimensione “manageriale” è sempre più trasversale e  necessaria non solo per i ruoli tradizionali ma anche per quei ruoli “critici” per la delivery dei risultati aziendali come Project Manager, Project Engineer, Project Development Engineer, Controller, Supply Chain Planner;  a queste figure chiave è richiesto un tipo di leadership che non può prescindere dalla capacità di fare squadra e di generare rapporti di reciproca fiducia ed ingaggio

In Ansaldo STS i programmi per supportare queste priorità di sviluppo sono un must e sono parti integranti della strategia aziendale in quanto fattori abilitanti per il successo dei piani aziendali.  Alcuni programmi recentemente lanciati e particolarmente qualificanti sono:

• Future Leaders: selezione di 20 persone con le caratteristiche di forti agenti di cambiamento che, nel giro di due anni, potrebbero ricoprire ruoli di I/II livello organizzativo
• Talent Management Program: finalizzato ad intercettare da subito persone con elevato potenziale di crescita da inserire nella pipeline dei successori
• Sistema di valutazione 360°: applicato per la prima volta a tutti gli executive dell’azienda con l’obiettivo di generare un confronto più trasparente e costruttivo sulle potenzialità del proprio miglioramento manageriale

Ing. De Luca, terminiamo con un riferimento all'attualità e quindi inevitabilmente alle ipotesi di ridefinizione del perimetro di business di Finmeccanica, da cui Ansaldo STS rimarrebbe esclusa; facciamolo però valutando il tema in rapporto al percorso si  sviluppo che Lei ha ricordato.

Quale può essere la prospettiva di Ansaldo STS al di fuori del tradizionale quadro di controllo? Quella della preda a rischio di cannibalizzazione? Quella di una realtà aziendale in grado di inserirsi in  un nuovo contesto industriale valorizzando possibili sinergie e le conseguenti opportunità di sviluppo?  Quella di una società che se controllata da investitori finanziari sarebbe in grado di  padroneggiare autonomamente i propri business?

Il management di Ansaldo STS crede che il settore globale dei sistemi ferroviari si consoliderà e si è impegnato esplicitamente con i propri azionisti a contribuire alla ricerca di una soluzione stabile che consenta ad Ansaldo STS di essere parte attiva ed integrata in un Global fully integrated player.  Tra le opzioni teoricamente possibili ve ne sono varie in cui Ansaldo STS potrebbe diventare il cuore e il cervello del Global fully integrated player: le risorse e le competenze dell’azienda resterebbero intatte e le importanti sinergie raggiungibili ne garantirebbero la sostenibilità di lungo periodo. L’eventuale diluizione del controllo di Finmeccanica, e più in generale del sistema Italia, non è avvertito come un rischio comparabile a quello della marginalizzazione di un’Ansaldo STS stand alone nei nuovi scenari competitivi che si vanno delineando.

a cura di Pier Maria Ferrando