L’IT Governance in Finmeccanica: internazionalizzazione del business, integrazione del gruppo

Dopo la laurea in ingegneria, Stefano Privitera ha iniziato la sua carriera in Olivetti nel 1981. Dopo un lungo periodo in Elsag SpA, in cui si è occupato di miglioramento processi, qualità, sicurezza e sistemi informativi, è oggi responsabile dei processi IT di Finmeccanica Group Services, la società di servizi del gruppo Finemeccanica.

Stefano Privitera è intervenuto a ECITE in qualità di esperto, presentando il caso aziendale relativo al gruppo Finmeccanica, una delle maggiori multinazionali italiane. Il tema del suo intervento ha riguardato l'IT Governance e la sua implementazione in Finmeccanica, con particolare attenzione agli obiettivi perseguiti e alle modalità di valutazione del successo delle iniziative poste in essere. In questa intervista, abbiamo cercato di riassumere i punti cruciali del suo intervento.

Ing. Privitera, Finmeccanica è un grande gruppo internazionale, in cui l'IT svolge un ruolo cruciale. Qual è la vision di Finmeccanica sull'IT e in quale modo tale vision risulta incorporata nel modello di IT governance che avete adottato?

Finmeccanica è oggi una grande realtà, che unisce società presenti in Italia, Francia, Regno Unito e Canada. Il business delle imprese del gruppo, pur diversificato, è accomunato dal ruolo centrale che ha la tecnologia in ciascuno di essi. La mission di Finmeccanica oggi ha, tra le altre sue linee fondamentali, quella della creazione di un'unica identità per tutte le società del gruppo, in cui la tecnologia e l'innovazione costituiscano gli elementi unificanti. La vision relativa all’IT assegna all'informatica un ruolo di strumento indispensabile per il conseguimento di due importanti obiettivi strategici: l'integrazione delle società a livello corporate e l'internazionalizzazione dei business.

Per raggiungere tali risultati, abbiamo recentemente impostato il modello di IT governance che riteniamo sia vincente per i nostri obiettivi. Questo modello si basa su due pilastri: la definizione degli obiettivi strategici dell'IT e la creazione di ruoli di governo dell'IT per il raggiungimento di tali obiettivi, sia a livello di singola società del gruppo, sia a livello corporate.

Gli obiettivi strategici assegnati all'IT governance sono: il miglioramento dei processi di IT management, l'ottimizzazione dei servizi informativi che l'IT offre al business e l’utilizzo condiviso delle risorse informatiche a livello di gruppo.

I ruoli individuati sono, innanzi tutto, la definizione di linee guida condivise a livello di gruppo per il governo dell'IT; la gestione a livello corporate delle iniziative derivanti da progetti IT; il presidio dei fabbisogni di automazione e, infine, il ridisegno dei processi di business, al fine di semplificare e armonizzare i processi e standardizzare le attività simili attraverso tutto il gruppo.

Attraverso questi strumenti, ci si prefigge principalmente di standardizzare le attività e di consentire il riuso delle applicazioni disegnate sui processi; ciò porta ad ottimizzare al contempo efficienza ed efficacia: efficienza, perché il riuso genera forti risparmi sull'IT di routine; efficacia, perché le best practices applicate in una società del gruppo vengono estese alle altre società.

In che modo intendete procedere per realizzare questo modello di governance?

Il punto che riteniamo cruciale è appunto la standardizzazione dei processi. Si tenga presente che tale standardizzazione avviene comunque all'interno del gruppo, facendo tesoro delle conoscenze e competenze già sviluppate al nostro interno. Ciò ci consente di generare importanti sinergie derivanti dalla messa a sistema delle best practices già sperimentate in altre società Finmeccanica, senza perdere la nostra specificità.

Per ottenere una standardizzazione che sia, al tempo stesso, fonte di risparmi di costo, di integrazione e di benefici in termini di servizi informativi forniti ai business, utilizzeremo diversi strumenti.

Uno strumento fondamentale consiste nel Business Process Management, ovvero nell'analisi dettagliata dei processi di business, al fine di conoscere le attività e i processi di tutte le società del gruppo ed individuare similitudini e differenze, ma, soprattutto, inefficienze e spazi di miglioramento. La mappatura dei processi consente di evidenziare quelle attività che si ritrovano in più società e di standardizzarle, tenendo presenti le migliori soluzioni già adottate in Finmeccanica. L'automazione potrà inoltre essere ottenuta in tempi rapidi e a basso costo, riutilizzando applicazioni già sviluppate internamente o software standard già personalizzati. Ciò ci consente anche di ottenere l'integrazione delle informazioni, visto che lo stesso processo in diverse società sarà supportato dagli stessi software.

Un secondo strumento che stiamo adottando è l’utilizzo di architetture dei sistemi informativi di tipo avanzato, con caratteristiche standard, ma finalizzate all'ottimizzazione del servizio informativo alle unità di business. Mi riferisco, in particolare, alla SOA – Service Oriented Architecture, che permette di definire i sistemi informativi non tanto come un portafoglio di applicazioni, quanto come un ventaglio di servizi che soddisfano nel migliore dei modi le richieste degli utenti di un sistema informatico. Le applicazioni diventano così un componente inscindibile del processo e ciò non può che migliorare l'efficienza delle operazioni e la migliore rispondenza dei sistemi informativi alle esigenze specifiche del business.

Il terzo strumento che consideriamo indispensabile per l'effettiva implementazione di una governance dell'IT di successo è la definizione di un Business Activity Monitoring, ovvero di un insieme di strumenti di misurazione dei risultati conseguiti, che permetta di agganciare l'IT ed il suo ruolo in azienda con l'obiettivo fondamentale della creazione del valore. Solo in questo modo, il governo dell'IT ed i suoi obiettivi non sono fini a se stessi, ma diventano parte della gestione del gruppo a tutti gli effetti.

Soffermiamoci allora su questo ultimo punto, quello della valutazione dell'IT governance, visto che la valutazione è anche il tema principale della Conferenza internazionale in corso di svolgimento qui a Genova. In che modo siete riusciti a collegare l'IT, ed il suo impatto sul business, alla creazione del valore? Quali strumenti di misurazione e valutazione avete adottato?

Per implementare un sistema di monitoring dell'IT a livello di gruppo, abbiamo organizzato la governance su tre livelli; in alto troviamo innanzi tutto il livello strategico, a cui sono assegnati i compiti di indirizzo e le decisioni e attività che riguardano il gruppo nel suo complesso. Quindi la definizione dell'architettura tecnologica e la mappatura dei processi, nonché l’attività di process improvement; a questo livello vengono inoltre delineate la vision IT e le linee strategiche di gruppo, che dovranno costituire la guida anche per tutte le singole società.

Al livello intermedio troviamo le attività che consentono l'implementazione delle strategie, che avviene tramite l'individuazione delle best practices e la loro applicazione ai processi, al fine della loro standardizzazione e ottimizzazione.

Infine, abbiamo il livello esecutivo, che, date le specifiche definite dal livello intermedio, effettua concretamente le attività di integrazione, standardizzazione ed automazione dei processi, utilizzando sia le applicazioni standard che devono essere opportunamente personalizzate, sia le applicazioni sviluppate internamente. Uno scopo importante di questo livello è evitare al massimo l'acquisto o lo sviluppo di nuove applicazioni, salvo i casi estremi di attività molto specifiche del singolo business.

Su questo sistema di governo a tre livelli si inserisce il monitoraggio dei risultati. Questo avviene con diversi strumenti. Abbiamo deciso, innanzi tutto, di utilizzare l'Activity Based Costing, in quanto lo riteniamo lo strumento di rilevazione dei costi più coerente con una impostazione fortemente centrata sui processi di business. Uno degli obiettivi principali della standardizzazione è infatti il miglioramento dell’efficienza dei processi e l'ABC è uno strumento utile per effettuare questo tipo di misurazione. Per valutare l'efficacia e l'appropriatezza delle decisioni adottate in termini di IT, facciamo invece ricorso ad una Balanced Scorecard modificata, al fine di cogliere meglio le specificità di Finmeccanica. Per il gruppo, infatti, sono ugualmente cruciali sia il controllo dei costi (dei processi e dell'IT), sia l'innovazione dei prodotti e la loro elevatissima qualità. Anche il governo dell'IT deve quindi essere bilanciato tra contenimento della spesa ed investimento per l'innovazione.

Infine, poiché Finmeccanica opera in un mercato globale ad elevato tasso di concorrenza, è necessario tenere sempre presente il confronto con i competitors. Per questa ragione, impieghiamo anche sistemi di benchmarking che ci consentano di confrontarci con i concorrenti, sia per quanto riguarda le performance dei business che per la qualità dell'IT.

A che punto siete con l'implementazione di questo progetto? Quali benefici vi sta dando?

Il progetto di governance dell'IT è in corso di implementazione. Un grosso aiuto in questo senso ci viene dal fatto che la quasi totalità delle società del gruppo ha già lo stesso sistema ERP, ovvero SAP. Per questa ragione, la maggior parte dei processi operativi e amministrativi sono di fatto già standardizzati ed integrati, anche se stiamo effettuando un'attività di process improvement da cui ci attendiamo un significativo ritorno in termini di efficienza sia dell'IT sia delle operations.

La parte su cui dovremo impegnarci maggiormente è invece quella relativa alla Business Intelligence e alla Extended Enterprise. Per quanto riguarda la Business Intelligence, avendo un sistema ERP comune a livello di gruppo ciò non dovrebbe comportare grosse difficoltà. Diversa è invece la situazione per l'Extended Enterprise; in questo caso, infatti, non entrano in gioco solo i sistemi informativi ed i processi delle società Finmeccanica, ma anche di tutte le imprese con le quali queste società hanno relazioni di tipo commerciale o collaborativo. Al momento, Finmeccanica non dispone di processi e applicazioni standard nell'ambito del Supply Chain Management o del Customer Relationship Management, anche perché in questi ambiti le differenze tra i diversi business del gruppo sono molto ampie; così come non disponiamo, al momento, di un portale di gruppo.

I benefici sono attualmente in una prima fase di misurazione; i migliori risultati sono attesi per quanto riguarda i costi: ci aspettiamo riduzioni di costo del 20% dal consolidamento dell'infrastruttura tecnologica, del 30% dalla razionalizzazione delle attività di sviluppo e fino al 50% dalla standardizzazione e riuso delle applicazioni a livello consolidato. I risparmi di costo avranno una duplice finalità: in parte, consentiranno di migliorare la redditività operativa, ma, in parte, saranno reimpiegati per sviluppo di progetti più innovativi, anziché per la gestione dell'ordinario. Con un ulteriore beneficio in termini di qualità e competitività del business.