Intervista al dott. Vincenzo Novari

In occasione del ciclo di seminari organizzati annualmente nell'ambito dell’insegnamento di "Management strategico e corporate governance", presso la Facoltà di Economia di Genova, è intervenuto il dott. Vincenzo Novari, Amministratore Delegato di 3 Italia. Ne abbiamo quindi approfittato per rivolgergli alcune domande al fine di comprendere quali siano i mutamenti e l'evoluzione in atto nel mondo delle telecomunicazioni.

Il Dott. Novari si è laureato nella Facoltà di Economia di Genova e, dopo aver rivestito cariche importanti prima in imprese del largo consumo e poi nelle telecomunicazioni, è attualmente amministratore delegato di 3 Italia.

Dott. Novari, prima di parlare specificatamente del mondo delle telecomunicazioni, potrebbe delinearci il percorso della sua carriera; carriera che, prendendo avvio dal largo consumo, si sta realizzando con grande successo in un settore tipicamente high tech quale quello della telefonia?

La mia esperienza nel "largo consumo" è iniziata sul campo e, precisamente, dalle "vendite". L'esperienza di venditore per la linea di prodotti detergenti industriali della Johnson Wax è stata formativa poiché è proprio dall’area vendite che si comprende l'importanza della persuasione del cliente circa la superiorità del prodotto.

Successivamente, nell'ambito della direzione marketing della Procter & Gamble, ho diretto la promozione del tonno Rio Mare. Nella conduzione di questa operazione hanno trovato conferma alcuni principi del marketing management, quali la rilevanza della percezione soggettiva per la creazione di valore per il cliente.

Successivamente, sono stato direttore marketing del business profumeria dell'Oreal, in cui ho sperimentato, proprio per la tipologia di prodotti, la rilevanza dell'immagine che, in taluni business, costituisce una componente essenziale e prioritaria del valore intrinseco del prodotto.

Nel ruolo di direttore marketing Saiwa, acquisita dal Gruppo Danone, la sfida è stata quella di rinnovare un'impresa storica, leader nel business dei biscotti secchi, ma che doveva affrontare un concorrente nuovo: Barilla Mulino Bianco. Il nuovo competitor concorreva con una linea completa di frollini, biscotti secchi e prodotti da forno per la colazione. In Saiwa, ho assistito ad un classico caso di "marketing myopia": l'impresa era convinta di essere leader nel proprio business specifico (biscotti secchi) senza intuire che stava progressivamente perdendo tale leadership rispetto ad un business definito sulla base di un bisogno più ampio, quale quello legato alla prima colazione.

Queste esperienze le hanno sicuramente fornito alcune "lezioni" di strategia. Quali?

Le strategie aziendali devono necessariamente prendere le mosse da una consapevolezza e cioè dalla comprensione di "cosa si è" rispetto al business ed alla concorrenza. Non esiste una strategia universale (essa, infatti, viene a dipendere da fattori interni ed esterni quali, per esempio, la dimensione aziendale, il tipo di risorse, le caratteristiche del business e l'evoluzione dello stesso) ma esistono principi strategici universali. L'impresa può assumere la posizione di leader di mercato, follower o challenger. Partendo dal riconoscimento di quello che è l'impresa, occorre individuare obiettivi e comportamenti appropriati per ciascuna posizione.

In estrema sintesi, i leader devono prettamente difendere la posizione e gestire il conto economico; i follower devono ovviamente inseguire, imitare ed attendere eventuali errori nelle strategie del leader; i challenger devono adottare cambiamenti rivoluzionari rispetto a modelli di business consolidati, ma appropriati rispetto ad esigenze – spesso latenti e/o insoddisfatte – del mercato.

Passando alla sua esperienza nel campo delle telecomunicazioni, può delineare l'evoluzione delle strategie messe in atto dai principali operatori delle TLC?

Occorre partire dagli anni '90, anni in cui la telefonia mobile era dominata da Tim, leader di mercato. Nel 1995, Carlo De Benedetti e Francesco Scaio, rispettivamente proprietario e amministratore delegato di Omnitel, nuovo operatore della telefonia mobile in Italia, ebbero l'ambizione di rendere questa impresa il secondo operatore nella telefonia mobile.

Il problema di Omnitel era quello di predisporre comportamenti appropriati rispetto al ruolo di follower. La grande intuizione di De Benedetti e Caio fu quella di assimilare la telefonia mobile ad un bene di largo consumo o, meglio, la telefonia mobile avrebbe dovuto assumere i connotati propri del prodotto (e del business) di largo consumo. Entrai nel mondo della telefonia, in Omnitel, proprio grazie alle competenze maturate nel marketing di un'impresa (la Saiwa) che era appunto follower e nel largo consumo. In Omnitel, la strategia fu chiara: rendere diffuso il bisogno della telefonia mobile che avrebbe dovuto, quindi, diventare un prodotto largamente utilizzabile. Le card ricaricabili, la promozione e la comunicazione furono leve di marketing indispensabili per incrementare velocemente la quota di mercato di Omnitel. Il successo fu grande ed Omnitel venne in seguito acquistata da Vodafone.

Da Omnitel a 3 Italia: le strategie nel mondo delle TLC cambiano ancora…

Occorre ripercorrere brevemente la storia di questa impresa, nata nel 1999 col nome Andala. Nel 2000, Andala ottenne una delle 5 licenze UMTS italiane. Per partecipare alla gara, l'impresa, che non disponeva del capitale necessario, venne acquisita dal gruppo cinese Hutchison Whampoa. Lo sviluppo di Andala e poi di 3 Italia fu celere e basato su comportamenti strategici assai rivoluzionari, basati su innovazione di prodotto, ricorso a partnership verticali-trasversali, differenziazione estrema.

Delineando brevemente le tappe di sviluppo della 3 Italia, possiamo individuare nel 2001 l'anno degli investimenti in tecnologie ed in partnership tecnologiche e commerciali. Ericsson e Siemens-NEC furono scelti come partner tecnici per la costruzione della rete UMTS. Nel medesimo periodo, furono sottoscritti con Motorola e NEC gli accordi per la commercializzazione dei primi videofonini UMTS. Nel frattempo, venne siglato con TIM l'accordo per il roaming GSM. Sotto un profilo commerciale, vennero acquisiti i diritti UMTS delle più importanti squadre di calcio italiane.

Il 2002 fu l'anno dell’avvio: nasce il marchio 3. Nel mercato della telefonia in cui Tim operava come leader e Vodafone e Wind come follower, la 3 Italia si è posta come challenger e pertanto ha iniziato assumendo comportamenti rivoluzionari e differenziati rispetto alla concorrenza. Sotto un profilo tecnologico, infatti, 3 ha operato solo con tecnologia UMTS e non quindi con GSM (come gli altri operatori). Per quanto riguarda la distribuzione, mentre i concorrenti si avvalevano di canali di distribuzione indiretta (rivenditori, negozi di elettronica, ecc.), 3 invece ha adottato il canale diretto mediante l'apertura di negozi in proprietà o mediante l'impiego del franchising. Con riferimento alle scelte di prodotto, 3 ha ampliato le potenzialità del telefonino: ha lanciato Pocket TV, la prima Mobile TV DVB-H, con lettore mp3, video & picture player, differenziandosi così dalla concorrenza. Ha deciso, inoltre, di "sussidiare" il telefono, offrendolo in comodato gratuito ai propri clienti.

Alcune di questi comportamenti sono stati poi imitati dal leader stesso…

L'errore di Tim è stato proprio quello di imitare le strategie del challenger e di non adottare, invece, comportamenti da leader. Il leader, infatti, deve gestire il conto economico, difendendosi dal follower. Tim iniziò a sussidiare il telefono, come la 3, e ad adottare politiche tariffarie aggressive (si pensi a Tim Tribù) che svalutarono tuttavia il net interno. La Tim recuperò quota di mercato ma il risultato fu pagato in termini di deprezzamento del valore dell’azienda.

Può delineare le tendenze che stanno interessando oggi le TLC?

Negli ultimi anni, si è affermata la soluzione triple play che è una forma di utilizzo congiunta e complementare di telefonia, Internet e tv. Un operatore Triple Play è pertanto in grado di offrire pacchetti di servizi integrati al cliente. Possono esistere due modalità di accesso continuo ai servizi triple play; l'accesso via Web o l'accesso via mobile. Oggi si sta affermando la modalità via mobile. L'accesso via web, dominato dalle tecnologie wi-fi o wi-max trova infatti limiti severi nella continuità del network; è inoltre una modalità che non genera fatturato.

Inoltre, si sta verificando una vera e propria esplosione del Web 2.0, che permette grandi livelli di interazione sito-utente (blog, forum, chat, sistemi quali Wikipedia, Youtube, Facebook, Myspace, Gmail, ecc.) e di trasmettere dati sulla rete. Considerato che, nel mobile, il mercato della telefonia pura è ormai saturo, le imprese della telefonia hanno spinto per veicolare il Web 2.0 sul cellulare.

Attraverso la chiavetta, venduta dagli operatori TLC, il mondo risulta sempre interconnesso.  Il desiderio di rimanere "connessi" in qualsiasi momento, sia nel lavoro che nel tempo libero, fa del terminale mobile non soltanto un mezzo di comunicazione, ma anche uno strumento personale sempre più importante nella vita di tutti i giorni, come dimostra il grande successo, tra l'utenza più giovane, dei servizi di personalizzazione del terminale mobile (tra cui, ring tone, wall paper, ecc.).

Quando parla delle TLC non parla di convergenza, termine usato (e spesso abusato) per delineare alcune tendenze settoriali del mondo delle TLC…

In effetti, la convergenza esiste quale risultato delle evoluzioni della micro elettronica e delle interfacce di utente tra telefoni mobili, videotelefoni, agende elettroniche, macchine fotografiche, music players, games-consoles, televisione e sistemi di localizzazione in un unico terminale mobile; si tratta di una convergenza tecnologica.

Per quanto riguarda gli aspetti di mercato, si sta verificando una vera e propria sostituzione di servizi; si pensi alla telefonia mobile rispetto alla telefonia fissa. La telefonia fissa è stata progressivamente sostituita nelle abitudini di consumo dalla telefonia mobile.