Crisi e riposizionamento in Finmeccanica. Una storia esemplare.

In occasione di un ciclo di seminari tenuti da personalità aziendali di spicco nell’ambito del Corso di "Management strategico e corporate governance" nella laurea magistrale in General Management della Facoltà di Economia di Genova, abbiamo incontrato il Dott. Roberto Maglione, cui abbiamo rivolto alcune domande sul caso che ha proposto nel suo intervento.

Il Dott. Maglione è attualmente Direttore Centrale delle Risorse Umane del Gruppo Finmeccanica, gruppo che nel 2006 ha realizzato 12 mld di fatturato e ha occupato 58.000 addetti. La sua carriera inizia in Olivetti in cui ha vissuto il processo di transizione verso le telecomunicazioni. Il Dott. Maglione, che si è formato con il Prof. Momigliano, ha sempre affiancato alla sua attività professionale un'intensa attività di ricerca nel campo dell'Economia Industriale, collaborando con prestigiosi dipartimenti, istituti di ricerca nazionali e internazionali. Possiamo definirlo, quindi, un "intellettuale d’impresa".

Dott. Maglione, il caso di studio che lei ha presentato nell’ambito della sua testimonianza si sofferma sul problema del cambiamento strategico finalizzato a fronteggiare situazioni di criticità indotte da evoluzioni, spesso repentine ed imprevedibili, dell'ambiente esterno. Può delineare lo schema concettuale che è stato impiegato per gestire il processo di riposizionamento dell'impresa di cui ci ha parlato?

Il caso proposto illustra il processo di riposizionamento strategico operato da una società appartenente al Gruppo Finmeccanica.

L'impresa in oggetto produce sistemi di Network Centric Communication e fornisce soluzioni integrate ed interoperabili per applicazioni in ambito governativo, civile e militare. Più concretamente l'impresa costruisce le componenti hardware e software per reti tattiche e strategiche utilizzate in campo militare, per sistemi di comunicazione navale, per sistemi CNI (Comunicazione, Navigazione e Identificazione) per l'avionica, per sistemi di comunicazione per la sicurezza, e così via. Si tratta di una società che, nel 2007, ha avuto circa 4700 dipendenti, di cui 1000 in filiali estere.

Il percorso che ha portato al cambiamento di questa impresa ha seguito i passi fondamentali del processo dell'analisi strategica finalizzata essenzialmente ad turnaround strategico da declino.

In primo luogo, ci siamo proposti di effettuare un'analisi sistematica dello stato attuale e dell’evoluzione prospettica dell'ambiente esterno, sia di tipo generale, sia di tipo competitivo per comprendere le cause che hanno condotto la società in una fase di declino. Successivamente è stato effettuato un ripensamento della visione aziendale, della missione e degli obiettivi strategici chiave; sulla base di queste linee generali, si sono delineate le azioni di riposizionamento strategico che hanno implicato un cambiamento nel business model, nel sistema della concorrenza e nei mercati. Infine, si sono progettate azioni di riorganizzazione della struttura aziendale.

Quali sono stati i principali sintomi che hanno dato avvio al processo di cambiamento

I principali sintomi del declino aziendale sono stati, essenzialmente, due. L'Azienda, nel corso del 2005, aveva già evidenziato il costante calo dei volumi, soprattutto riferiti al mercato della difesa domestico dell’Italia, e la conseguente progressiva riduzione del backlog degli ordini rispetto agli anni precedenti.

Quali sono stati i principali cambiamenti dell'ambiente esterno che hanno condotto l'impresa a dover ripensare alle proprie strategie, per evitare il passaggio da una fase di primo declino ad una fase di vera e propria crisi?

Sicuramente il processo di analisi dell'ambiente esterno ha rivelato come il business model della società in oggetto dovesse assolutamente essere oggetto di cambiamento.

Innanzitutto, occorre precisare che la Società operava in uno schema di rapporti fornitore-cliente di tipo government to government: il soggetto economico della società, appartenente al gruppo Finmeccanica, è infatti costituito dal Ministero del Tesoro; il suo cliente principale era il settore pubblico, vale a dire dalla Pubblica Amministrazione e dalla Difesa.

Si trattava di un sistema che fino ad un determinato momento è stato "protetto" dalla concorrenza internazionale. Ogni sistema di difesa e della pubblica amministrazione aveva un proprio fornitore nazionale, pressochè "esclusivista".

Negli ultimi anni, il mercato è cambiato; si è passati da un mercato protetto a un mercato competitivo e aggressivo, poiché anche il cliente pubblico, in seguito all'introduzione di nuove regole da parte dell'UE, si trova a dover pretendere, nei suoi processi di approvvigionamento, convenienza, qualità tecnologica, servizio; un mix di fattori che, più spesso, viene reperito nelle offerte provenienti da fornitori extradomestici più competitivi, in termini di efficacia e di efficienza. Non va inoltre tralasciato che il cliente richiede sempre più soluzioni integrate e sistemi di rete, anziché singoli prodotti standard.

Infine, il mercato della difesa, che costituiva il mercato core per l'impresa in oggetto, è divenuto veramente un mercato globale; esistono, ad oggi, pochi fornitori di produzioni militari che si collocano in una prospettiva globale per riuscire a conseguire economie di scala e di scopo. Da un lato, la sofisticazione delle tecnologie spinge verso una concentrazione dell’offerta; dall'altro, gli approvvigionamenti della difesa vengono sempre più realizzati a livello extra-nazionale, poiché i corpi militari assumono sempre di più una valenza extra-nazionale (comunitaria, mondiale, ecc.).

In ogni caso, occorre sottolineare che anche nelle società del Gruppo si è creato un cambiamento non trascurabile; oggi, Finmeccanica è una pubblic company, seppure il soggetto economico sia costituito dal Ministero del Tesoro.  Pertanto, le società del Gruppo devono rispondere al sistema degli azionisti sotto il profilo della perfomance.

Soffermiamoci su un punto specifico. Quali sono i fattori di successo di un business di questo genere? E quali sono i nuovi fattori di successo richiesti dal cambiamento che si è verificato negli ultimi anni?

Innanzitutto, occorre premettere che si tratta di un business particolare rispetto a quelli che comunemente vengono trattati dai testi di strategie d’impresa (gli esempi, i case-study si riferiscono prevalentemente a prodotti di largo consumo). Trattasi, in primo luogo, di un business il cui prodotto non è rivolto al consumatore finale, ma alla pubblica amministrazione, alla difesa e ad altre imprese. In secondo luogo, trattasi di un business high tech.

Pertanto, i fattori critici di successo appaiono maggiormente legati alla innovatività, all'affidabilità e soprattutto alla performance del prodotto. Il rapporto con il cliente viene creato solo se l'impresa è in grado di assicurare affidabilità e performance. Praticamente non esiste il concetto di marketing management e il concetto di marca, di immagine.

In termini evolutivi, si può comunque dire che, oggi, si sia passati sempre di più da un’ottica di prodotto ad un’ottica di "servizio integrato"; in altri termini, il cliente richiede sempre di più una capacità sistemistica di fornire soluzioni complete, che vada oltre l'offerta di singoli componenti. In questo senso, l'impresa diventa consumer oriented poiché deve preoccuparsi di soddisfare attese sempre più complesse del cliente.

Riconosciuto il "cambiamento" che si è creato nell’ambiente esterno, quali sono state le principali direttrici del "cambiamento aziendale"?

Sicuramente, il primo passo è stato quello di definire una vision chiara sul ruolo che l'impresa intende assumere nell'ambito del business in cui opera. La vision individuata evidenzia alcuni punti-chiave: la volontà di diventare leader di mercato, l'orientamento multinazionale e la superiorità nella produzione di soluzioni e sistemi di telecomunicazioni innovativi per la sicurezza della collettività

La conseguente enunciazione della mission si è focalizzata soprattutto sulla volontà di condivisione tra la visione strategica, gli obiettivi di medio e lungo periodo, i comportamenti ed il modo di operare, superando l'attuale organizzazione in società distinte; nella missione rientra la volontà di  creare una cultura "One Company" e di realizzare le conseguenti sinergie funzionali, operative e di business. La missione evidenzia, inoltre, il compito aziendale di arricchire l'offerta attraverso lo sviluppo di tecnologie e soluzioni di telecomunicazioni innovative, utilizzando sia le competenze distintive interne che quelle delle altre società del Gruppo Finmeccanica.

Di conseguenza, gli obiettivi-chiave riguardano alcuni punti essenziali per il processo di cambiamento, quali: la specializzazione, quale requisito necessario per soddisfare l'evoluzione dei fabbisogni dei clienti; l'investimento sulla crescita del mercato internazionale; la focalizzazione su prodotti/ sistemi/soluzioni/servizi idonei a rispondere alla domanda dei mercati internazionali; la massimizzazione dei benefici derivanti dalle economie di scala e di scopo derivanti dall'appartenenza ad un grande gruppo internazionale, qual è Finmeccanica.

Ma particolarmente significativi sono stati gli obiettivi-chiave riguardanti il mercato di riferimento. In pratica, l'impresa si è proposta di passare da un mercato domestico, orientato alla difesa e basato su singoli prodotti, ad un mercato multi-domestico, orientato non solo alla difesa ma anche alla sicurezza per il comparto civile. In termini di politica di prodotto, l'impresa ha razionalizzato il proprio portafoglio e si è proposta di passare sempre dai singoli prodotti ai sistemi e alle soluzioni.

L'attuale ripartizione del fatturato per mercato e quella per prodotto evidenziano proprio questo riorientamento; sempre più fatturato deriva, oggi, dai mercati internazionali e sempre più fatturato discende da attività non destinate alla la difesa.

Questo significativo cambiamento dei mercati e del prodotto è stato foriero di un ripensamento in termini di definizione delle business area in cui si estrinseca la complessiva attività aziendale?

Si, certo. Oggi le business area vengono sempre più concepite in termini di prodotti, sistemi e soluzioni e non in termini di tipologia di cliente, come avveniva in passato. Ragionare in termini di tecnologia, consente di razionalizzare il portafoglio-prodotti giacchè alcuni di essi risultano, anche grazie alle nuove tecnologie, sempre più trasversali e quindi  fungibili per diverse tipologie di cliente.

Quindi, dalle precedenti business area Sicurezza, Avionica, Militare, Professionale si passa a business area incentrate sulla tecnologia e sulla funzione d’uso, come la business area Wireless, le Reti, le Applicazioni e i Sistemi, in cui si individuano comunque linee di prodotto specializzate per la difesa, l'avionica e il professionale.

Nel suo intervento Lei si è focalizzato sul ruolo della leva organizzativa quale fattore di supporto al processo di cambiamento.

In effetti, senza interventi di tipo organizzativo, non si sarebbe potuto attuare un processo di riposizionamento strategico come quello descritto poc'anzi. La leva organizzativa ha permesso di accorpare funzioni al fine di conseguire economie di scala e di scopo necessarie per guadagnare in competitività. In particolare, l'accentramento di alcune funzioni di staff hanno consentito guadagni di efficienza, determinati dall’azzeramento delle replicazioni di funzioni nelle singole business unit, ma anche un guadagno di efficacia poiché si sono messe "a fattore comune" competenze e risorse dapprima disperse nelle numerose unità organizzative (per esempio, le capacità di ricerca).

Ma, come anticipato, la leva organizzativa ha consentito anche di accompagnare il processo di ridefinizione dei business, non più per singola tipologia di cliente ma per tipologia di tecnologia e di funzione d’uso. Lo si studia nei libri di testo: la strategia e la struttura devono essere coerenti.

Un ultima notazione. Questa strategia ha comportato costi sociali?

Nonostante il ridimensionamento e la ristrutturazione aziendale, il processo non ha comportato licenziamenti. Si sono utilizzate tutte le possibili soluzioni di mobilità nell'ambito del Gruppo ed ammortizzatori sociali per evitare che un nostro dipendente perdesse il proprio lavoro. Il nostro Gruppo è consapevole della sua responsabilità che ha nei confronti degli stakeholder, in primis nei confronti delle sue risorse umane.