Radici e liquirizia: coltivare le generazioni. Pina Mengano Amarelli racconta la continuità d’impresa

Pina Mengano Amarelli, Cavaliere del Lavoro, è il volto e la guida strategica della storica azienda di liquirizia di Corigliano-Rossano. Laureata in Giurisprudenza, ha intrapreso la carriera accademica prima di dedicarsi pienamente all'azienda di famiglia, di cui è Presidente. È stata l’unica donna a presiedere l’associazione internazionale Les Hénokiens, che riunisce le aziende familiari con oltre duecento anni di storia. Sotto la sua guida, l’azienda ha saputo coniugare la tradizione plurisecolare con l’innovazione tecnologica e la valorizzazione culturale attraverso il Museo della Liquirizia “Giorgio Amarelli”, vincitore del Premio Guggenheim Impresa & Cultura 2001.

Dialogare con Pina Amarelli offre una prospettiva privilegiata su un modello d'impresa che sembra sfidare il tempo. Da un lato, emerge la figura di una guida esperta, capace di navigare tra l’etica familiare e le logiche di mercato; dall'altro, l’azienda Amarelli rappresenta un caso emblematico di come la “radice” territoriale possa diventare un asset globale. Lo sguardo vivace sul mondo e le molte esperienze apicali in contesti non solo associazionistici ma anche di aziende bancarie e nei Cda di atenei italiani proiettano nel futuro il racconto dell’azienda.

L’intervista che segue esplora le tappe di questa longevità, il delicato equilibrio del passaggio generazionale e le sfide poste dalla trasformazione digitale e dall’incertezza dei mercati contemporanei.

Amarelli vanta una storia che risale formalmente al 1731, ma con una storia familiare ancora più antica. Quali sono gli elementi distintivi che permettono a un’impresa di superare la soglia dei due secoli di vita rimanendo competitiva?

Le imprese che superano i duecento anni condividono caratteristiche strutturali profonde. La presenza della famiglia resta centrale anche in strutture complesse; non è solo una questione di proprietà, ma di cultura ed etica. La continuità si fonda su un equilibrio delicato: non bisogna impoverire l’azienda per sostenere la famiglia, né sacrificare la famiglia per l’azienda. Chi dura nel tempo possiede non solo il DNA ma anche un’educazione profonda che porta a credere fermamente nel progetto e a volerlo traghettare di generazione in generazione. Questo implica una capacità costante di adattamento: Amarelli ha attraversato secoli di cambiamenti politici e sociali, restando fedele a un ramo familiare che ha saputo evolversi senza spezzarsi.

Il passaggio generazionale è spesso il punto di rottura per molte imprese familiari. In Amarelli, come è stata gestita la transizione verso le nuove guide e quali sono le sue suggestioni per il futuro?

Noi abbiamo gestito il passaggio generazionale con largo anticipo, oltre vent'anni fa, con l'ingresso di mio nipote Fortunato che oggi è Amministratore. È stato fondamentale puntare sulla formazione: prima alla Bocconi e poi a Chicago da John Ward, uno dei massimi esperti di imprese familiari. Questa freschezza di idee, unita a una solida preparazione accademica che la nostra generazione spesso non aveva, è stata vitale. Tuttavia, guardando alle generazioni che hanno oggi 18-20 anni, avvertiamo un'incertezza nuova. Sono ragazzi competenti e internazionalizzati, ma spesso vivono il legame con l'azienda in modo affettivo e lontano da un progetto di vita lavorativa. Mentre in passato le esperienze internazionali avevano l’obiettivo di accumulare un capitale di conoscenze da far fiorire in azienda, con l’attuale generazione l’esito dei loro percorsi resta incerto: da un parte la possibilità di costruire nuovi percorsi di internazionalizzazione, dall’altra l’incognita di esperienze che prendono troppo il largo.

L’azienda è presente in 27 paesi ed è un simbolo del Made in Italy. Come si concilia il legame viscerale alla materia prima calabrese con le esigenze di un export globale sempre più complesso?

Il rapporto con il territorio è strutturale e rappresenta al contempo un valore e una vulnerabilità. La nostra liquirizia nasce da una materia prima locale che non vogliamo delocalizzare; questo ci mantiene legati fisicamente alla Calabria nonostante i repentini cambiamenti di scenario globale che portano molte aziende a cercare nuove opportunità in paesi come gli Stati Uniti. L’export ci pone di fronte a sfide normative e culturali costanti: dalle etichettature in diverse lingue alle questioni religiose. Oggi l'export pesa circa il 25-30% del fatturato. La nostra strategia si basa sull'essere un prodotto di nicchia e di qualità, utilizzando anche canali di distribuzione come Eataly, che permettono di raggiungere mercati internazionali mantenendo una base logistica italiana.

Negli ultimi vent'anni il mondo ha affrontato crisi profonde, dal 2008 alla pandemia del 2020. Quale di questi momenti è stato più complesso da gestire per una realtà come la vostra?

Senza dubbio il 2020. Se della crisi del 2008 non ci siamo quasi accorti, il Covid è stato esiziale per tutti. Chiudere un'azienda d’improvviso è drammatico: significa interrompere cicli di produzione, gestire la cassa integrazione e, soprattutto, affrontare l'incertezza della ripartenza dei macchinari e dei rapporti con i clienti, chiusi a loro volta. Ciò nonostante, la necessità ha aguzzato l'ingegno. In quell’occasione abbiamo accelerato sull’e-commerce, che avevamo già avviato nel 2013 utilizzandolo però in modo occasionale. E-commerce che oggi è diventato un canale centrale di vendita, gestito da una risorsa dedicata, con il compito non solo di coltivare la community online intorno al prodotto, ma anche di creare offerte al dettaglio che consentano di ridurre l’impatto delle spese di spedizione. Abbiamo anche sperimentato con successo le visite guidate online al museo, vendendo pacchetti che includevano il prodotto da degustare durante il tour virtuale.

Il Museo della Liquirizia è diventato un punto di riferimento per il turismo industriale in Italia. Che ruolo gioca la cultura nella strategia di un'impresa moderna?

Il museo, aperto nel 2001, è uno strumento di comunicazione indiretta potentissimo. Non facciamo pubblicità tradizionale; mostriamo invece la trasparenza e la storia di un'azienda che è parte integrante del patrimonio culturale del territorio. Con oltre 40.000 visitatori all'anno, il museo crea valore non solo per Amarelli ma per l'intera area di Corigliano-Rossano, collaborando con istituzioni locali e grandi agenzie di viaggio. È la prova tangibile della nostra longevità e affidabilità, un modo per legare il consumatore non solo al gusto, ma all'esperienza e all’etica che stanno dietro al prodotto.

Guardando al futuro, le tecnologie come l'Intelligenza Artificiale stanno trasformando i modelli di business. Come vede l'impatto di queste innovazioni su una "knowledge company" artigianale come la vostra?

L’intelligenza artificiale sarà uno strumento utile, una nuova utility che richiederà maggiore specializzazione piuttosto che causare disoccupazione. Noi l'abbiamo già usata, ad esempio, per ideare nuove etichette per l'olio della nostra azienda agricola. Tuttavia, il rischio è la dematerializzazione eccessiva. Per un'azienda come la nostra, che vive di materia prima solida e di lavoro manuale nei solchi, la sfida sarà mantenere l'anima reale in un'economia sempre più dominata dalla finanza pura e dai grandi fondi. La mia speranza è che l'Europa trovi la forza di governare queste trasformazioni digitali, garantendo spazio e dignità anche alle piccole realtà che custodiscono le radici del nostro saper fare.