La pianificazione e il controllo di gestione nelle aziende ospedaliere pubbliche

Il Sistema Sanitario Italiano è interessato da un processo di riforma che, prendendo avvio con i DLgs 502/92 e 517/93, è andato sviluppandosi nel corso degli anni ’90 per arrivare all’ultimo intervento emanato con il DLgs 229/99. La riforma, prevista dal Piano Sanitario Nazionale 1998- 2000, si basa sul principio ispiratore del perseguimento del migliore livello possibile di salute del cittadino attraverso la razionalizzazione delle risorse disponibili e trova attuazione in un progressivo processo di aziendalizzazione delle organizzazioni (aziende sanitarie) che vi operano e che ne costituiscono obiettivo e unità di riferimento.

La riforma sta lentamente (il processo è ormai in atto da più di un decennio) modificando i principi e la ratio alla base della programmazione e gestione del sistema di erogazione dei servizi sanitari, una volta basata su criteri di natura prevalentemente etico-sociale (universalità del servizio, sussidiarietà, continuità, etc.), per introdurre logiche e strumenti tipici dell’economia aziendale, improntati all’economicità, all’efficacia e all’efficienza, in una logica di integrazione complementare.

Come conseguenza è maturata l’esigenza, per le management science e gli studiosi di economia aziendale del nostro Paese, di rileggere ed adattare la teoria e gli strumenti della disciplina prendendo in considerazione le specificità del nuovo ambito di applicazione: le aziende sanitarie.

Le aziende sanitarie rappresentano l´articolazione territoriale del Servizio Sanitario Regionale e l’organizzazione destinataria delle principali norme di riforma e, in quanto tali, sono divenute oggetto di crescente interesse e di analisi per l’accademia, la consulenza, la ricerca e la formazione. L’attenzione per tali organizzazioni può essere imputata al livello di complessità che le contraddistingue, legato sia alla molteplicità delle finalità perseguite sia alla tipologia di servizi offerti, alla spiccata capacità di innovazione in particolare organizzativa, e alla maturazione di un certo numero di evidenze empiriche (stories) che consentono di indagare casi di successo e insuccesso.

Il lavoro di Elena Gori, in linea con questa generale rilettura della logica e strumentazione aziendalistica, ha il merito di offrire al lettore un quadro chiaro e sintetico della riforma sanitaria, ripercorrendo, dopo una non breve parte introduttiva, i principali step dell’iter normativo e il relativo impatto sulle modalità gestionali e organizzative del sistema sanitario. Viene adottato infatti un utile e originale impianto espositivo, riconducendo le principali trasformazioni manageriali a tre momenti distinti e successivi, coincidenti con altrettanti modelli di controllo interno.

Prende in questo modo avvio l’analisi del controllo strategico, momento inscindibilmente connesso alla pianificazione strategica, che consente all’Autrice una profusa parentesi di richiamo alla pianificazione e alla sua non troppo recente evoluzione. Ben più interessante risulta la prospettiva di analisi adottata che rappresenta l’ipotesi base dell’intera opera, si tratta di un approccio sistemico che considera l’azienda ospedaliera quale nodo nell’ambito del più ampio sistema sanitario, rispetto al quale è strettamente interrelata e legata attraverso relazioni con i diversi attori che vi operano. In tale ottica il coordinamento tra gli attori all’interno del sistema assume estrema rilevanza esercitando effetti sull’efficienza del sistema sanitario stesso. Al fine di garantire elevati livelli di coordinamento, la pianificazione strategica e il relativo controllo (meccanismi di feedback e feedforward) appaiono momenti decisivi, senza tuttavia dimenticare il ruolo fondamentale che assume la programmazione regionale definendo l’articolazione territoriale e quindi, sancendo i margini di autonomia delle singole aziende sanitarie.

L’attenzione quindi si focalizza sul controllo strategico che, allo stato attuale, risulta aver ricevuto minor attenzione da parte della comunità scientifica (fa parte infatti della più recente ondata riformatrice), e presenta problematiche ancora aperte e quindi la possibilità di formulare originali ipotesi per sfruttarne le potenzialità. L’intento è quello di non limitarsi alla sfera teorica, che evidenzia opportunità e vantaggi dello strumento controllo strategico, ma di prendere in considerazione aspetti operativi verificando, nella pratica, l’esistenza nella dotazione attuale delle aziende sanitarie, di strumenti idonei a mettere in atto una siffatta attività. A tal fine l’autrice auspica l’introduzione, a fianco di strumenti tipicamente aziendalistici, presi a prestito dal controllo direzionale, di strumenti quali la balanced scorecard e il benchmarking che adottano una prospettiva multi-dimensionale e consentono di effettuare una valutazione globale del sistema azienda.

E’ in questa parte del libro che sembra di poter identificare gli spunti più interessanti, in particolare nell’approccio sistemico con il quale vengono affrontati criticamente e riproposti strumenti non nuovi alla pratica né aziendale né sanitaria. Va ascritto all’Autrice il pregevole tentativo di integrare le due prospettive, economico-aziendale e socio-sanitaria, al fine di definire un sistema di valutazione complessivo che consenta alle aziende di raggiungere vantaggi competitivi sostenibili, che non si limitino al solo e tanto auspicato contenimento dei costi.